你做正确的事才能淡定

同学：
我刚才对一个问题是蛮感兴趣的，我之前的第一家公司就是CE，当时正好是从杰克·韦尔奇到后来的继任者一个转变的过程。我来到阿里巴巴，有一种似曾相识的感觉，真的很多语言描述的价值观是一样的。过了三个月之后，我发现其实里面还是有很大不同的。举个例子，相同的地方比如说对于诚信的零容忍度，还有很多其他的价值，包括对员工的培养，人才的成长培训，但还有不同的地方。譬如说对于GF来讲，永远最大化股东的价值，而在这里客户第一、员工第二、股东第三。我是做财务的，经常都是从最大化股东的价值角度来了发的。可是现在发现我们不谈这些了，不讲钱了，不讲收入了，不讲利润了，我觉得背后有更高的逻辑在里面。
另外一方面，马总提到没有事情是完美的，可是在GE的时候，我们发现很多都是Follow process，你不能出错，你要按照规则办事，你要拿到正确的事情、正确的结果，都是要正确的，所以在后面一段时间他们强调怎么样让员工有一种风险意识，要往前走一步，不怕犯错误，错误是可管理的、可控的，那就要去做。我的问题是说我们在这两套价值体系当中的时候，我们是不是做了哪些本地化，适合阿里巴巴自己集团本土成长的这样一些改变和调整？
马云：你在CE是哪一年？
同学：2000年到2006年。
马云：我很愿意回答这个问题，第一，我本来以为CE这套价值观体系能坚守，三年以前我带着阿里巴巴团队、管理层团队去美国拜访了七家公司，但是让我最为失望的，是跑到了CE，我到了CE那个Campus，找了那个训练Value的老师，一起座谈。我问她，你们GE现在Value是几条？那个女的说不知道。那我说你们的考核现在有吗？她说我不清楚。我知道Something wrong，假如GE这个培训的人不知道GE Value核心有几条，那就变质了。
第二个，韦尔奇下一任CEO有一次讲话，说我业绩比杰克·韦尔奇还要好，利润比以前还要高，我们的股票就是没有涨，我也不知道股东到底出了什么事情，你们要找我干什么。
客户是最有忠诚度的，是谁给我们钱的？是客户给我们钱。谁创造了这个财富？员工创造这个财富。谁给了我们支持？是股东，股东是不断在换的，所以我不是说不尊重，尊重股东最好的原则是什么？Transparent（透明），非常透明地讲清楚、讲真话，这就是现状，你愿意买就买，不愿意买就不买。
在B2B分析师大会上面，我讲客户第一、员工第二、股东第三的时候，高盛有一个分析师讲，马云，早知道你是股东第三，我就不买你股票。我说你现在卖还来得及，赶紧卖掉，我从来没有骗过，路演的时候就这么讲的。
而且阿里巴巴B2B路演的时候我讲过几个观点：第一，大家知道电子商务在中国的发展起码要10年的培育。我们这个钱是为10年的中国电子商务基础设施做准备的；第二，大家第一天就答应这是长期投资；第三我必须发展好整个C体系、支付体系，我才可能把整个B的体系建立起来。我没有骗过股东，他今天骂我有没有错？We keep promise。
但是今天你不能说股东要我把股票搞上来，因为很多股东很奇怪的，他催着你赶紧做这个东西，结果你倒是做了，他突然把你的股票卖了，他干另外的事情去了，他忘了。你天天在这儿Run这个Operation，但要搞清楚你的客户是谁。所以我是觉得阿里同志改变原则，第一天是这样，今天是这样，未来还是这样，因为最后付你钱的是谁？不是股东，付你钱的是客户，创造价值和创新的是你的员工，这两帮人开心了，股东一定会开心的。
如果股东第一，就会出现金融危机，因为大家都做假账。股东第一是资本主义时代真正诞生的利益导向、利润导向。今天阿里、淘宝赚钱多不多？真不多。
我有时候在外面吃饭，吃好饭有人帮我付钱的。有人递一张条子出来：我走了，替你买了单，我是阿里巴巴的小客户，在你这儿赚了钱，谢谢你。有的时候我吃好饭以后有人送一支雪茄过来，我也不抽雪茄。他说我是B2B的客户，谢谢你。那些给我在香格里拉门口开车的人说，马总，我媳妇在淘宝开个店，挣钱不少，谢谢。这种成就感远远比股价高好，这才使我们觉得对社会有巨大的贡献，这种满足感让我最感动。
所以大家一定要想清楚这些，作为Leader，我适应任何的谩骂批评，适应任何人对莫名其妙的表扬和所谓像神一样的说法，对我来讲就跟看别人的小说没区别的。我有一样就是坚守，就是我们的原则和底线。公司内是价值体系，公司外那就是客户第一、员工第二、股东第三。