力是你单个的，能是集体的

同学：
您希望在2012年员工达到什么样的成功，比如说幸福感，或者说员工的成长是什么样的？
马云：
挺好的问题，其实整个公司的发展，第一步是员工的成长，假如员工没有成长，所有业务的成长都会掉回去。所以从我这个角度来说，现在首先抓的是“狠抓组织部干部”，要把干部提升了。今年组织部一定有bottom 10，今年集团组织部成员每个人review过程当中，都会被问这个问题，你hire了谁，你fire了谁，你警告了谁，你promote了谁，你让谁轮岗。所以如果干部不提升，员工是不会提升的，所以首先我们要develop。
第二个，这家公司真正要打造的是幸福感。我跟老邓和新的组织部做了很多探讨，我们不是在追求一些东西，我们要让员工在这儿真正有幸福感、有成就感。所以如果让我排优先级，公司的业绩、员工的成长，我觉得第一步是员工的成长，其次才是公司的成长。
后面要做的事情可能是越来越多，彭蕾去了支付宝，老邓过来以后，我们加强组织部，加强干部，然后各HR加强HR。我们今天不是想把这儿变成一个欢欢乐乐的工作场所，让大家在公司里面有痛苦、有快乐、有进步、也有惩罚，必须都在一起。所以你看我今天讲的，跟以前有巨大的分别。以前我花时间讲Where the business will be？我们的业务去哪里。这些东西我都没有什么兴趣了，我现在最有兴趣的是我的团队这一帮人，我天天盯着，以及向他们报告的D，我天天盯着。因为我把这些人盯好了，他们按照我盯他们一样一层层盯下去。
我告诉大家，我是要准备退休了，但是我不是去enjoy life，我现在就很enjoy life。我只是说现在阿里巴巴成长，年轻人一代胜过一代，在别人讨厌你之前，先把自己挂了。未来几年主要的职责都会是在people development方面。假如成长了几个，说明没有形成文化，我们需要成长一批出来，这是我2012年之前的主要job。
我们要诞生真正的Leaders，下午在Review的时候，有人跟我提到“我的执行力很强”。执行力不等于能力，“我这个人能力很强，但是个人搞不好关系”，没有这样的事情，这样还是能力很差。
 “能”是团队的力量，“能”是集体的力量。“能”是边上人的力量，“力”是你单个的，我今天看见我们很多干部，“力”很强，执行力很强，但是能力很差。我们诞生一批Leaders，这是我希望看见的，这要花很多工作。
今天早上有人Review，他就发现这个很奇怪，我也觉得很奇怪：三年阿里人，那时候我瞎说加入阿里巴巴一定要三年，不管你多能干、多出息、多厉害，你进入阿里巴巴必须三年以后才可能搞清楚，事实证明绝大部分的人过了三年才搞清楚。而且很多人很遗憾，到了三年这个门口突然就退回去。奇怪了，人的成长是需要时间的，这一年内做不到，但是三年内我们会把一批人带出来，花三年时间，有一群人会起来。
同学：
你对2010年的矛盾怎么看？
马云：
告诉大家，我们现在解决的很多问题都是为了明天，我们做任何事情，不能为解决昨天的痛苦和今天的痛苦去做。就像一个产品经理，我为了解决这个问题，只是因为今天在这儿很难过，你解决这个问题，明天还有新的难过出来。
我们要为未来去设计，今天各国政府，绝大部分国家设计的未来不是畅想未来而做的，而是围绕很多眼前问题去解决，把所有的问题往后推，有一天灾难就会爆发。
同学：
能不能描述一下2012年的打通、串在一起？
马云：
去年我们提出开放、协同、繁荣。什么是开放，开放的思想就是把利益给别人。淘宝今年会更加开放，除了开放，还要协同，我们不仅文化上协同，更主要是组织保障上的协同，所以我想淘宝消费者要为B2B小企业、制造业服务，B2B小企业要为淘宝繁荣的消费都市场服务。
所以我想未来两年，两家公司，再包括支付宝，包括阿里云，我们将会有更多紧密的从组织上保障的合作，利益上保障的合作。今天在美国很难做成一个这样的公司，美国亚马逊已经成型了，eBay也成型了，现在Groupon也一样。eBay和亚马逊没有办法打通在一起，但我们是打通在一个平台上面的。只有在中国一家公司里面，一个group里面，所有业务打通的。具体怎么整，是你们告诉我怎么整，我只是告诉你我要把它们整在一起。
教授一般是这件事情做成功以后，他要找出成功的逻辑；学者是要想清这个逻辑再去干；创业者是互相配合说我们就把这个做出来，我也不知道什么道理，反正把它整出来。
所以我希望我们这些人本能比较强一点，我告诉大家，CBBC整个平台一定会诞生，大家不要告诉我why。Tell Me How! I’ll make it happan。
我们把这个做出来，我们就成了这世纪特牛的公司，没做出来我们也不错，至少三个巨头都在，做出来了，块头就大了。别人是为合并而合并，中间是没有逻辑的，我们是有逻辑的，只是我们没有说清楚而已。