你干着干着，慢慢会像样起来

同学：
马总，你刚刚说让新的年轻人成长，新的领导成长，可能这也是集团现在的一个现状，这块能不能再分享一下思路，怎么让这些人成长？
马云：
下一步组织机制调整，因为Top Exective确实不够，而且即使够了，我们也做不了什么事，而且每个人做的工作不一样。
我现在做四项工作：第一是战略创新；第二People development,我刚才跟托德、Echo、Flora讲，以后我新办公室边上全是培训教室，我一有空随时就进去交流一下；第三件事是文化的坚守；第四个最tough，就是Ecosystem的建设。阿里巴巴今天大了，影响也与日俱增，政府也与日俱增，政府、媒体、大企业，整个Ecosystem,这个工也是我干的，所以我基本上天天都在赶场子，因为你没有一个良好的外部环境，你是一定要死的。然后各位总裁们要干的工作，我之前也讲了，也就4块工作，在座的每个VP也好、M5也好，你们要做的：第一个是Run The Business，把这块Businesss Run好；第二个是Develop；第三个是Get strategic Result，获得战略结果。我要的是战略结果，而不是Get Result；第四个，就是做布道者，政府、媒体、同行要做这个布道者，去传递我们的思想，不是自己干好就行，你必须说出来，必须进行交流。
从现在来看，集团来讲一个Exective是不够，但是大批的人才今天压在这个上面，M3、M4、M5、M6这一带有大批优秀的人，如何建立良好的机制使用他们？今天有人说让他去干，这个行吗？可以吗？大家都会问这个问题。
五年以前马云看起来都不像CEO，干着干着，慢慢会像起来的，重要的是We believe，We Help Him，帮他，这个太重要了。假如选定了他，阿里的文化就需要我们来补充他。
有些干部说我的员工这个不行、那个不行，我说正因为他这儿不行那儿不行，他才需要你，你才是他的老板。如果他这儿也行那儿也行，他就是你的老板了，你应该向他报告。老板也是一样，老板正因为这儿不行，他才需要我，如果他这儿行那儿行，那还需要我干嘛，这就是团队合作。
我讲战略，就不可能有细节，蔡崇信补上；我有创新，我就不会有逻辑，曾教授补上；有逻辑就不可能有创新，我补上；我对淘宝有这个想法，我干不动，老陆跟上来。这叫Team，大家这么配合，每个人都一样。
所以M3、M4、M5里面，必须诞生一批人才出来，没有一个人生下来就像的，是我们的团队让他变得像的。
所以我们将会在这里面，而且大家的的时候别失望，为什么是他，为什么不是我？这个也不一定是对的，就像十万大军走过，就这个哥们见到这个珠子，也许是运气，也有可能是鸿门宴。我告诉大家鸿门宴的可能性很大，本来没人知道你差，一下去全天下人全知道了。总经理没演好，全公司都知道这个人不行，压力之大—当一把手的压力，我告诉大家，真不一样，二把手可以忙一点，但一把手晚上是要磨牙齿的。
第二个，我们要设计一套创新的机制。如果再有新的公司出来，我们将会有新的奖励股机制和人才配置机制，我们必须有机制保障整个公司的人才创新，等这些构思完成之后，我们很快就要进行大规模调整。而且调整过程中一定不完善。我告诉大家lmpossible Perfect，只要是组织，一定是官僚的，一定是低效的。一个人干活一定比五个人干活效率高，为什么？五个人互相要讨论的，一个人是我想干就干了。但是如果组织联合得好，一定是The Power，有能力。
什么叫能力，你知道吗？一个人只有力，团队才有能，你不能发挥团队的能力，你只是有力而已，你不是有能力，能力是凝聚了大家的力量来配合，那叫有能力。这个人能力很强，团队带得很烂，废话，因为他根本没能力。能力很强，团队很差，不可能的，这个人很强，能很差，能很差的人是做不了Leader的，能是聚集起来发挥作用，然后加上力稍微推一推就起来了。
这个机制我们会有一些创新，到时候大家一起来参与讨论，以后这种机会可能会越来越多。
最近因为大的改造、大的改革，所以我们是先收集情报，然后开始分析。我们以前把兵马都给了各子公司，未来我们一定要加强集团的决策能力和支撑能力，集团要成为整个阿里作战体系中的云脑袋，从背后来支撑前面作战，而不是把兵马都交给前线作战。
部队的改造以前从师入手，后来变成旅，美军现在变成营集团军作战，25个突击队搞定本拉登，但背后需要有多大的后台支撑你？这25人可以把人家500人给灭了，这才是我们后面的整个组织调整思想。