用制度来保证人才的培养

8年前，我们开掉一个经理，结果很麻烦，很多人闹事，说他走了，我们也要走，跟地震一样。这是很多公司都碰到的问题。在制度建设的过程中，我学到一个很有意思的东西，我发现我们党的政策在这一块做得相当好，换一个省长说换就换，换一个市长说换就换，下面的人不说什么，都欢迎新领导上任。这是为什么？这是制度和体系的作用。接班人制度极其重要。中国也许需要三四十个的省长，但是可以当省长的人干部有三四百个。NBA也是这样，场上有5个人，场下有20多个人，上面的人压力很大，下面的人不断地练，才有上去两分钟的可能性。所以NBA打得很好。
9年以来，我从来没有跟我们的CFO、COO坐同一架飞机，因为我们不允许坐一架飞机，万一飞机失事，四个人都没了，麻烦就大了。我们公司有一个体系的建设，每一个干部必须找到他的接班人。我会问他们，假如你今天被告开除了，生病了，坐飞机失事了，谁可以接替你。然后他会告诉你说，这三个人是我的接班人。我一看，怎么是那三个人？中间那个人很烂，你怎么会把他作为接班人？要么你眼光有问题，要么我眼光有问题，要么你胸怀有问题，我们要好好讨论一番。假设他的判断跟我的判断差不多，那么很好，这三个人就进入了我的组织部。
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总之，我想告诉大家，你在使命感、价值观和共同的目标下，要建立相应的公司治理体系和制度，这些体系和制度的建设，使你的公司能够持久发展。作为一个企业家来说，衡量你是不是成功，看你能不能建立了一个制度体系，你离开了10年、20年，依然运作得很好。我今天说，假设我离开阿里巴巴以后，它失败了，那是我一辈子的耻辱；假如我离开以后，公司继续往前走，真正走上100年，那才是真正的成功。 思想精解
马云所说的“用制度来保证人才的培养”这种理念，最好的体现就是IBM著名的“长板凳计划”一词，是从美国棒球比赛中借鉴而来的。在棒球场旁，往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM培养领导人的“长板凳计划由此得名。”
IBM的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，IBM任何一个重要职位都不会因为某个人的突然离开出现空缺，这种管理思路被IBM员工形象地比喻为“长板凳计划”。“长板凳计划”是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力地培养他们的接班人。IBM要求主管级以上员工交培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标；确定自己的位置在一两年内谁来接，甚至有人突然离开了，谁可以接替，以此发掘出一批有才能的人。