你讨好别人，就无法决策

同学：
我接着问个问题，这次走下来一个比较强的感觉，就是阿里巴巴的各个公司自下而上的活力很普遍。一般一个企业在创办的时候，创始人要有一个很强的信念和一个很强的方向，拽着公司走，下属更多的在等着上面的方向、谋略出来，他才会行动。
我相信阿里巴巴当年肯定也经过了前面这个阶段，往后面这个方面转变的时候，我特别想听一下，当时的考虑和做法是怎样实现的？一般一个强势的创办人打造出一个企业，往往把下属变得没有活力，再发展就是障碍。
马云：
阿里巴巴这两年讨论最多、关心最多的就是top down,这个还是比较强烈。在别人看来，我们做得很不错了，但是我们永远有这种担忧。我们的防止top down做得比较过，这是一个好事。
第二个，阿里巴巴的高管里面，很多人是老师出身，我们对于下面这层超越我们和培养他们超越我们，是愿意花力气的。你们关注到HR是阿里巴巴当中最强势的部门，我们HR配置人家听了都不可思议，30、40人配一个HR。HR的职责绝对不是付工资，HR是帮助人成长。我们希望我们的员工招进来是能干的员工，能干的员工跑这儿来，不是要一份工作，而是要一个平台。我们要不断从人的角度去思考这些问题。
做决策是责任，这个决策可以从下面来，但是我们不能大家瞎讨论。要让听得见炮声的人做决策，这是任正菲讲的。但是假如大部分的决策真是听着炮声的人做的，那乱套了，要司令干什么，把司令开除掉算了。全是士兵做决策，这是理想主义。这就是度的把握，第一线做什么，第二线做什么，我们这里也是一种太极的度，永远是这样。
一个企业全是bottom up, 搞不好，top down 也搞不好。关键是正确，不管是自下而上还是自上而下，都应该做。假如这件事情是错误的，哪怕是自下而上，也要拿下去。做领导，如果领导是纯粹请大家投票举手表决，75%同意我们就做这个事情，那要这个领导干什么。
讨好群众是最容易做的事情，但是你有没有发现灾难都在这儿，做领导，要学会什么时候倾听，什么时候决策，什么时候决断。阿里巴巴注重的一个是人才体系建设，其次是领导力，我们特别关注领导力培养。
我们希望看见的是有职业经理人素质的领导者，领导者敢于承担责任，敢于拍板，敢于用下面的人，敢于自己往前走，这才会出现一些微妙的不一样的变化。当然难也难，你想想几万人了，十多年时间发展这么快，问题肯定是有很多的。
不可能所有人都有一样的想法，不可能那么完善，但是已经变成这个样子了，我很想把自己的身材搞得好一点。只能是这个样子，我只要活得舒服就好了，不一定长得像有些人那么好，自己舒服很重要，公司舒服很重要，我有时候觉得这儿不行，那儿不行，但是我看到别人身材好，我鼓鼓掌。
所以每个公司有自己的一套，你让你的员工舒服了，你让你的客户舒服，你自然而然会舒服起来，这是一个结局。