创建一个伟大的公司，需要一个伟大的机制

所有企业都会担心，我真怕他走掉，如果这个人走掉了，业务也没有了。你天天都让这个人太骄傲，结果形成了恶性循环，最后公司垮掉。有时候经理比总经理还大，因为他掌握了很多业务，当干部之前你一定要让他学习。 自从创办阿里巴巴以后，感受到什么错误都能犯，但有一个错误不能犯，这就是因为我的离开致使公司关门或者变得碌碌无为。我在中国黄页的时候，中国黄页还不错，我离开中国黄页后，中国黄页就不行了；我在外经贸部EDI时，EDI红红火火的，我一离开，EDI就从此变成特普通的公司。创建一个伟大的公司，需要一个伟大的机制，需要一批平凡但能从事伟大工作室的人。 思想精解
马云为了培养若干名能够独立决策的领导者，经常是将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上，比如将以前做公安工作的邵晓峰放到了支付宝。这看似是马云式的天马行空的做法，其实，这背后是一个系统的体系支撑。支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是阿里巴巴的“组织部”。阿里巴巴将公司拆分为子公司时，马云提出了建立组织部的概念。这是借鉴中共的经验，将阿里巴巴集团和子公司的高层管理者由组织部统一培养和规划。
这是因为阿里巴巴的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并起来。无论是分还是合，其实都是需要高质量的一群管理人员承担起这样的一个职责和任务。
这是因为在阿里巴巴，马云一直强调要培养通才型的领导，因为，在阿里巴巴轮岗是一个常态。在阿里巴巴副总裁的这个框架里，并不强调一个人要“专”下去。当然，“专”是个前提。马云随时可以根据公司的需要调度这些总裁。阿里巴巴的创业元老和众多老员工第一个人都经历过不止一次的工作变动。